奧園地产执行总裁杨忠深度专访 12/2014 Mr. Yang Zhong (chief operating officer) on Future Development Outlook

Published on December 30 2014

Aoyuan's management said, "Aoyuan maintained the growth momentum throughout 2014 at a sustainable and steady mode. It attributed to successful product strategy to develop commercial and residential properties in parallel. At the same time, continuous standardization in project development and application of multi-channel sales model creates good results. Moreover, the Group recently brought in Huaxia Insurance as a strategic investor. The move has further strengthened cash flow and is helpful to maintain gearing ratio at a healthy level. Heading into 2015, Aoyuan will step up its effort for better sales performance and deliver satisfactory returns to our shareholders."

采访奥园地产执行总裁杨忠

中国奥园地产集团股份有限公司，在中国地产业权威榜单评比中，获 “2014年中国房地产百强企业” 综合排名第 31 位，“运营效率 TOP10” 排名第 6 位。此番采访杨总，是在明源举办的 “2014 年中国房地产战略转型&管理创新总裁峰会” 期间，不能不说是种幸运。杨总对地产行业发生的事似乎都带着探究的意味，热衷钻研，观点高屋建瓴，习惯用“很有意思”来形容地产发展过程中的一些新生事物和独特现象，让采访者也陡然升起对他所提到的事物的兴趣。

杨总的工作履历亦十分精彩，在中海工作了 10 年，离任时已担任中海副总经理。之后进入当时还在创业阶段的中惠熙元，任职常务副总经理，任期 6 年中将中惠的品牌、开发水平、物业管理模式、职业队伍带到了全新高度。2009 年加盟奥园担任集团副总裁，主管产品营销、研发、工程和奥园地区公司，从 2011 担任奥园执行总裁，而奥园也已完成了从 20 亿到 100 亿的飞跃发展，战略愈加清晰，投资策略、产品策略、开发策略更加笃定，而杨总也从中收获不少，用他的话说就是，交了不少朋友，也提升了自己。

一、移动互联网转型，住宅与商业项目都有机会

借着此次峰会的机会，房地产发展模式与移动互联网转型似乎成了一个不得不聊的话题。那么，对于住宅和商业地产的未来空间与机会，该如何去考量？

1.行业大前提下全产业链相关性扩张

杨总认为，未来住宅和商业地产都有很多空间和机会，可从两个层面来看。

行业层面，一方面房地产发展从过去的粗放式逐渐向平稳和精细化转变，片面追求高销售额的发展模式不可持续；另一方面，随着人均居住面积和户均套数的增加以及住宅居住投资理念变化，白银时代确实到来，但还不是“铜铁时代”，仍有很多发展机会。

公司层面，杨总认为移动互联网是继人口红利、土地红利之后的第三次发展红利，对整个社会生活、各行各业企业经营形态和模式都产生了巨大影响，而基于这一趋势和前提做好战略层面的转型与创新，将带给各梯队房企新的前景和空间。

在房地产行业全价值链上，杨总认为可基于社区金融、社区养老、社区旅游、社区养生来打造和丰富，类似一种复合地产，将资源整合在一起，作为地产的资源配套，不做无关跨越，旨在丰富本身新的产品模式，从而提升企业发展质量和利润率，实现有质量地增长。

2.移动互联网冲击下的4大突破口

在杨总看来，房企和移动互联网的接触、渗透与融合，有 4 个突破口可以把握。首先是经营模式，进行经营业务范围的整合，主要表现为跨界，包括行业跨界和相关跨界，后者如产业链上下游的整合。

其次是全价值链覆盖。从前期拿地到过程开发到后端客服延伸，丰富和打造房地产开发全价值链的内涵，延伸服务链。再次是产品模式创新。比如复合地产，囊括养老养生、文化旅游等产品升级模式的打造，提升资产质量和估值。最后是经营管理模式的提升。结合互联网的创新营销之外，还包括其他如人事管理、会议管理、采购招投标等方面的管理创新。不同企业会根据自身情况对上述 4 点进行组合，探索最适合自己的模式。

二、战略前瞻：洞若观火，敏于行事，商住双线下的高周转

奥园地产集团，1996 年成立，2007 年香港上市，被称为中国复合地产缔造者和中国主题地产创新理念开拓者，被贴上这个标签可谓其来有自。而随着房企规模越来越大，战略的作用愈发重要。奥园近年来以“快速均衡发展”为经营策略，布局一二线城市；以“商住双线发展”为产品策略，主打销售快速回笼资金；以“快速开发，快速销售”为投资策略，号准“高周转”动脉；强化内生动力，动态调整三年发展规划，走出了自己的“高周转”之路。

1.行业洞悉：商业地产成功践行、复合地产升级换代

奥园较早地判断出商业地产价值，早在 2009 年就确立“商住双线”发展战略，专注市场本质，目前刚需住宅与商业项目并行。2010 年、2011 年当很多房企还在纠结是否要做商业地产、多大比例发展商业地产时，奥园便已经推出广州番禺奥园广场、沈阳奥园会展广场、增城奥园广场等项目，并取得销售佳绩。广州萝岗奥园广场、重庆茶园奥园广场、重庆盘龙奥园广场、株洲奥园广场等正在建设中。其中广州番禺奥园广场已成为广州高档商业 Mall 之一。再往前追溯，奥园在 1997 年便成功开发了中国首个运动型社区广州奥园，提出“主题地产”概念，宣扬“运动就在家门口”，其积极倡导的奥林匹克运动精神深入民心，该项目也因此被誉为“中国复合地产第一盘”。

奥园的“升级版”复合地产开发模式，目前广东英德和韶关已经展开。奥园新的复合地产开发运营模式与以往有较大区别。首先在开发理念上，充分考虑目标客户的体验和幸福感，反推产品定位、设计、配套、运营服务。其次在资源整合的深度和广度，以及介入时间都为满足客户幸福感而深入契合。如文化方面，由于奥园也是《印象•刘三姐》、《禅宗•少林》等实景演出“山水文化”公司股东之一，为下一步做文化旅游地产奠定了基础。另外在后期运营服务，会以开发商和专业公司联合主导，再次落实产品的最终为客户满意服务的理念。此外，奥园还开发了“华南首个养生基地”奥园养生城，中山奥园成功获批国家级“健康住宅建设试点楼盘”等。

2.布局策略：集中一二线城市，聚焦重点核心区域

历经 2008 年金融危机和调控影响，2009~2011年在企业战略、组织架构、工作流程、人员储备等方面的巩固，2012 年在投资、融资方面的重大进展，2013 年突破百亿的高速提升，奥园在维持现有区域扩大延伸策略的基础上，布局珠三角、长三角、环渤海、中西部核心区及北部湾五大经济圈，重点聚焦一二线城市，并集中发展广东、重庆和沈阳等区域。

奥园在城市聚焦上会结合项目产品，融合城市区位特征，像是“商业综合体”会选择重点城市核心区域，如 2010 年开盘的广州番禺奥园广场项目，整合提升了该区域商业形态。

3.产品策略：商住双线发展，商住比例三年动态规划

奥园对住宅与商业产品的规划比例为 6 : 4，住宅产品销售占比 60%，商业性质的销售占比 40%，同时这一比例基于 3 年计划进行动态调整。这意味着，首先，6 : 4 这个比例不是一成不变的，只是一个三年规划，过程中会根据商业地产趋势研判、市场状况、行业竞争状况、消费者购物模式、心理状态以及企业资金安排来进行动态调整。杨总提到，奥园每年都会反思这个目标，提前规避风险。

其次，在 2014、2015、2016 年三年开发计划中，每个月土地储备、每个项目的开发货量都有一个详尽计划，根据每个项目的开发情况做出统计预测，为前期投资做好充足储备。

4.投资策略：正确理解城镇化进程下的投资拿地

一个国家或地区的核心城市永远都是人口流入地，房地产开发与中国城镇化率直接相关。人口流入城市，除了新增购房需求，商业地产升值空间也大。

（1）被误读的城镇化建设和城镇化率

一方面，城镇化不仅仅是农民进城，在杨总看来，新型城镇化更侧重于城乡一体、生态宜居与和谐发展，强调服务设施、公共设施一体化，促进共同富裕、共同发展。城镇化对开发商的综合运营能力要求非常高，除了开发住宅，还要具备相关配套和生活设施的开发能力。

另一方面，比如 2013 年中国的 53% 的城镇化率是按常住人口统计，如果按户籍统计才 35% 左右。这相差的 18 个点如果按每年增长2个点算，那城镇化进程距大家期待的起码要落后 8~10 年。这一点需要正视。

（2）城镇化进程对地产的影响

杨总称其所理解的城镇化对地产的影响主要体现在四个方面。

第一，市场刚需蛋糕还是很大，尤其在三四线城市，但这非保障房可以解决，由于诸多因素，保障房主要是在一二线城市逐步发挥影响作用。

第二，是利润率，刚需购买力初步释放后，以后的购买力总体会略低，房地产开发利润率会向更合理水平回归。

第三，开发模式，标准化快速开发，提高资金效率会是一些开发商提高资金回报率、降低成本的重要选择，尤其是同一大的区域内的标准化开发。

第四，住宅产品结构和三四线城市商业业态，会随着城镇常驻人口实际结构性变化发生改变。一般住宅项目开发向小型城镇化综合运营方向的转化，会带来新的机会。

杨总指出，不但一、二线城市与三、四线城市的城镇化差别很大，同样作为三、四线城市，西北的三、四线和广东的三、四线城市城镇化远非同一个概念，同样地，同一地区的城镇化也不是完全均衡的，因此产品定位和盈利机会也有所不同。

（3）奥园跨区域扩张的拿地依据

回顾近两年的销售业绩，可以看到一二线城市回暖快，成交量和利润上的优势非常明显，而三四线城市土地价格居高不下，加之消费乏力，于是诸多房企开始将投资拿地重心从三四线城市回归一二线城市。

奥园拿地仍以广东区域为主，向外重点开辟如重庆、江苏等地产可持续性发展区域。在选择土地上，会重点关注 4 个条件：一是在地域上以广东和已有项目所在区域为主；二是土地规划条件符合奥园定位和需求，与“商住双线”产品策略基本相符；三是土地成熟度要满足快速开发、快速销售；四是财务指标上要能保证不低于 30% 的毛利率，但如果是符合企业三年发展规划、当地市场、资金条件的，对开发模式、销售额、资金周转有贡献的地，毛利率也不做强求。奥园在拿地方式上，举牌、收购、合作、三旧改造并行。

杨总认为，房企想快速发展或者持续增大规模，在一、二线城市拿地是较好的选择。奥园的投资策略基于已有区域向外延伸，主要布局广东、重庆、广西、湖南以及华东，关注一线和二线城市布局。

（4）低负债率规避财务风险

房地产行业有个重要特点，即高速发展时期的负债率会大幅上升。杨总表示，奥园一贯坚持稳健的财务策略，即便销售业绩大幅增长，负债率仍希望控制在较低水平。杨总提到，奥园未来的负债率希望控制在75%左右。这样有利于规避市场系统风险或策略失误风险，也能规避财务风险。

谋求高速发展下的低负债率，难度值相当高，奥园从两大重点着手实现：一是坚持“快速开发、快速销售”策略，从拿地到盖楼再到卖楼，高层产品一般是 9 个月，多层产品一般是 6 个月，甚至有些地区项目这个周期更短，从而有效提高了资金使用效率；二是坚持“商住双线”产品策略，住宅以刚需和首改置业为主，商业以销售为主，注重销售开盘和销售去化。

杨总做过估算，假如一家企业能实现三年 55% 的复合增长，其负债率可能 65% 左右，而缩短开发周期、提高资金周转率，就可能实现 50% 以下的负债率。高周转策略短期内对项目利润率有影响，但加速资金周转会提高股东资金投入回报率，而与此同时，由于缩短开发周期支付的资金成本会更低，也因此成本控制能力更强、销售管理费率更低，这些对企业而言可提升盈利能力。

三、盈利模式：住宅打造附加值，商业策略灵活应变

奥园的灵敏行业嗅觉早在 5 年前就得到体现，由于充分意识到商业地产的较强抗风险能力，以及住宅调控环境下市场困局，2009 年奥园就确定了“商住双线”方向，以及商业销售为主、自持为辅、更关注支持销售商业后续经营的理念。

1.住宅开发：主业延伸附加值，打造增值产业链

在杨总看来，传统的地产盈利模式倚赖土地价值的不断增长，时间越长估值越高，但随着土地红利式微，该模式的成功运转可能性越来越小。随着住宅开发的毛利率越来越低，通过提升企业附加值，打造相关产业链为主业服务，将成为一个重要方向。奥园住宅主打刚需，也包括刚性改善需求，并已形成舒适型、精品型和豪宅型三个产品系列。

奥园产品的优势打造，一是在于产品定位会注重区域化和本土化，比如广州的刚需与重庆、沈阳的刚需定位就有明显差异；二是产品品质会更契合客户需求，杨总刚进奥园时便同时主管产品营销与研发，营销思路贯穿整个研发体系，同时产品研发基于客户需求反馈，不仅是产品质量，还包括户型设计、小区规划、物业管理等。像是广州奥园春晓项目就是一个例子，位置和配套虽不是最好，但毛坯房价格仍逼近周围高价楼盘，且创造了开盘量销售售罄的“时光盘”记录；三是后续服务，奥园的特色在于其配套了健康管理、体育健身等服务，这也基于其先期打造的产业链，如养生地产等，同时通过学校、医院等积累人气，通过商业Mall、酒店等完善社区配套，从而形成了独具特色的住宅物业管理。

2.商业地产：与住宅地产比翼齐飞

2012~2014 三年奥园的商业项目以销售为主，自持为辅，货值上销售的产品比例占 80% 左右，自持占 20% 左右（面积比例会大于 20%）。奥园商业物业有三个产品线，分别是主题商业街和社区商业，商业公寓、写字楼，商业 Mall 和酒店。持有的产品线为酒店和商业 Mall。持有的货值在每年的销售额中大概占 8% 左右。商业物业的出售方式也多元化，如社区商业的一些次主力店会选择带租约的销售，以服务为导向进行社区商业招商，通过让利引进好商家；自持物业也不排斥引进优秀的酒店管理公司来打理酒店。2014 年，奥园总体销售额，商业贡献约为 50%。

关于目前市场商业过剩问题，在杨总看来，现在国内商业地产总体趋势是风险大于机会，但对单个企业而言，风险中仍然存在机会，调整、转型是关键。住宅开发转商业地产要具备三个条件：可行的盈利模式、可持续发展战略、专业管理团队。这些奥园皆已具备。

首先，在“轻资产”、销售为主自持为辅的战略下，结合体验式商业业态、服务以及养生商业等特色商业品牌概念，奥园开始了商业地产升级发展的新蓝图。

其次，奥园在拿地上聚焦中国极具增长力城市和城市极具增长力区域，在招商上执行“新订单地产”理念，由专属商业团队统一开发经营，并成立战略商家联盟会等。经过三四年实践，陆续推出的广州奥园广场、沈阳奥园会展广场、奥园养生广场等皆取得不俗销售成绩。

再次，2013 年奥园还专门成立了商业集团，针对性进行业态调整和开发能力整体性提升，产品也在进一步改良，比如社区商铺主题商铺产品优化等。

3.奥园2014~2015商业地产策略调整

杨总认为，无论做商业地产还是做住宅，以前那种粗放型、野蛮型的开发时代皆已过去。住宅与商业开发都有风险，但各自的风险点不一样，相比于住宅的风险，商业地产的风险更多、更复杂。真正的商业地产，是类金融资产+可持续营运能力，而且对人们的购物行为改变也要持续研究。住宅开发商转商业地产，能力模型需升级。

2014年下半年，奥园结合市场和政策变化调整了商业地产发展策略。杨总提到，市场变化上，在于市场上商业地产项目有所过剩，尤其是部分地区的商业Mall；政策变化上，随着住宅限购和限贷逐步放开，购房者的投资范围会放宽。基于这两大变化，奥园商业策略上顺势而为，主要有以下四个方面的调整。

一是商住销售比例的调整。商住销售收入占比为 4:6，但 2014 年上半年商业产品推出较多，比例偏高，这在后期会略微调低。

二是调整商业持有比例。今后将更侧重“轻资产”模式，适度减少持有比例，但大幅提升持有资产质量和估值。对于一般城市和区域，商业 Mall 酒店的数量和规模要控制，持有比例要降低，经营业态要符合客户需求，体现“体验式”消费特点。要注意不同城市消费特点，商业 Mall 业态标准化，不一定适合未来发展！

三是商业产品类型的调整。奥园的三种商业产品类型中，仍然坚持销售为主，大型商业Mall和酒店数量有占比会降低，转向轻资产模式，商业 Mall 类型也会有所变化，由大型向中小型转变。例如，奥园广场模式复制到沈阳，由一个超大型商业 Mall 加商业街的模式转变为两个大型商业 Mall 加商业街模式。传统的 Loft 公寓和商铺设计也会“刷新”，满足新的市场需求。

四是要打造好“高品质社区商业”。奥园社区商业实施 “5+1” 模式，“5” 是银行（ATM）、餐饮、美容美发店、洗衣店、超市（便利店），“1” 是奥园“乐活街”，经营好与人的日常生活密切相关 “5”，做活“1”，可以将社区商业为开发商带来最大化的商业利益，也可以满足业主生活需求。

五是做好商场 B2C 和协助商家做好 O2O，积极推动移动互联网与商业持续经营的融合，扩大客户资源和增加客户黏性。也基于上述调整，奥园的“商住双线”策略也在不断地适应市场、政策和其自身发展需求。

四、步步为营，不断提升综合运营能力

持续的房地产调控，促使房地产市场往寡头方向发展，资金紧张的中小房企最先撑不住，会卖掉项目，绝大多数选择通过出让公司股权让渡项目，于是市场上常见“大鱼吃小鱼”式的并购。此时，奥园的战略制定、经营规划和运营强化的作用就突显出来。

1.审慎灵活，三年战略规划预测经营指标

2013~2015 年，对于奥园来说是一个高速发展期，这与其提前三年进行经营布局有着密切关系。

奥园每年会做一个项目发展三年动态计划，计划深度可达到对每个项目未来三年在每个季度的销售额、销售面积、销售价格进行预估，预测每个项目重要开发时间节点和各项经营指标，从而可以从全局来合理安排各项目的具体经营工作事项。这些数据大多基于已有项目基础，准确度很高，而当前的经营数据甚至销控表都已经做到 2016 年。

2.“市场不相信眼泪”，低负债率下谋求高发展

截至 2013 年 12 月 31 日，奥园的 39 个项目分布于广东、沈阳、湖南、重庆、广西等地区，土地储备建筑总面积约为 1118 万平方米，其中49%的土地储备位于广东，土地储备足够其未来 5~8 年的发展，加之其 2014 年在佛山、重庆、广州等地获取的土地储备，为其践行区域深耕投资策略奠定了坚实的基础。

周转速度提高，销售回款增幅明显，奥园的现金流非常充裕，2013 年数据显示其净负债比率保持在 64%，处于行业中低位，尚属十分健康，这与其当前的物业以销售为主，保证良好的现金流不无关联。

3.有质量地高周转，不断提升综合运营能力

奥园有质量的高周转，离不开其综合运营能力的提升。在杨总看来，运营能力体现在综合方面，比如营销方式，可运用非传统营销平台，在条件不同区域采用针对性推广，而传统营销也可开展新的合作模式；比如商业运营，可从定位设计阶段就将体验式商业业态、组合、服务等融入商业地产开发各关键环节；在组织架构和开发流程设计上，也需根据市场、同业、自身变化和需要与时俱进。

（1）开发管理——项目标准化开发模式

在标准化的开发运营模式下，奥园集团各职能中心和地区项目公司相关职能部门，在开发各个环节的协调运作已经十分默契，在产品定位、产品设计、营销策划、商业运营等关键方面也不断提升和创新。

杨总不无感慨地称，标准化的开发模式，纸上谈兵容易，真正落地执行非常之难，前后共计花了2年时间。因为房地产涉及多方面，分管领导较多，各环节纵横交错，不同人的思维很难实现真实统一，对于标准化开发模式要从上至下达成共识，通过开会达到信息对称，通过考核突出价值链中的核心，形成背靠背的信任，相互补位，避免本位主义。比如，给出的目标，关系到上、中、下游的协同，前面没有完成，后续人员会进行提醒，各协同部门和人员间的相互提醒，有利于促进自发的内部协同。

（2）营销模式——线上线下渠道整合与创新

杨总有着丰富的一、二线城市房企操盘经历，早在 2000 年就曾全程操盘中海怡翠山庄、阳光棕榈园、深圳湾畔等全国知名楼盘的开发，对产品和营销的理解深入骨髓。

奥园广州的产品主要为两类，一类是刚需和首改住宅，另一类是投资性商铺和公寓产品。根据 2014 年上半年的数据，奥园的新货去化率大概在 70% 左右，2013 年的余货去化率为 35% 左右，整体去化率大概为 50% 以上，而下半年整体策略加大推售住宅刚需产品，以及一些价格较高的商铺去化，以保证全年销售目标较好高于行业平均增长水平。

杨总非常倡导营销模式的创新，他认为创新思维一方面体现在房地产开发各环节的运用，比如非传统地产营销平台等，另一方面重在整合房地产相关行业的新资源、新模式。比如在商场经营上，奥园以“线上支付、线下体验”模式为主导，同时也基于提升住宅项目增值服务的目的，逐渐将住宅与商业进行打通。2014 年上半年在广州奥园广场试点推行 O2O 模式，计划通过此将奥园广场的商铺收入提高 20%，同时刺激商场网站点击率。对于商业运营，可能还牵扯到体验式商业连锁店，国际国内商业品牌甚至其经营模式，这些都要进行整合。

杨总指出，奥园现阶段仍以住宅销售为主，拓展商业地产是为了辅助楼盘销售，奥园也在与相关电商合作促销房地产项目，将继续通过电商以及奥园 O2O 平台推广以刺激销售。

（3）人才培养与组织绩效——“4驾马车”为导向来考核

杨总自身经历了从中海到中惠再到奥园的从业经历，在他的职业生涯中，不同规模和发展阶段的企业给了他很多的发挥空间和学习机会，他深深地觉得，小企业与大企业很不一样，靠几个强人撑起来，小公司可以，大公司不行。

首先在人才选择方面，杨总认为在标准化开发模式下，反而不需要高精尖人才，更需要执行力很强的人才。当然，这要基于制定出来的成熟计划，流程相互衔接。在这一点上杨总有很大收获，也感慨自己在团队建设上很有满足感。

其次，在人才培养方面，常言道 21 天养成一个习惯，工作模式和习惯的养成非常重要，一旦工作流程形成，新来的经理或是其他职位员工，就很容易进入角色，加上上面和下面都有人提醒，即使培训尚不及时，也不会有大问题。

再次，在团队打造方面，奥园当前培养的人才能够满足奥园业务发展需要，对空降的依赖性不大，但也不排斥某些急需或是重要的岗位会强化精英招募进入，在商业地产人才空白区，会敢于利用整合资源，或是进行人才梯队建设，自己培养，人员适当做一些轮岗，但不主张强制性轮岗，而是根据需要来推，从而降低员工懒惰思想，激活团队活力。

最后，在激励体系上，主要结果为导向来考核，重奖重罚。考核的4驾马车，包括销售额、交楼额（确认收入，经营收入）、利润率、管理费用，现在细化到8驾马车，并不断细化，长期坚持效果明显。杨总称，奥园是强总部，对于重庆、广州等比较强的区域设置区域公司，其他区域则设城市公司。经过多年发展，奥园的地产开发和商业运营骨干团队都积累了丰富专业经验，在内部培训和提拔管理方面已形成良好的制度和体系，并已形成各专业线管理骨干的梯队力量。

作者：王亚辉，来源：明源地产研究院。

采访嘉宾：奥园地产副总裁王曙煜

奥园副总裁王曙煜的桌上铺放着一本日历，页面比 A3 纸还要大得多，每一个日期对应的空格里，满满写着每天的议程和工作事项。从井然有序的工作计划表里也看出这家企业的工作作风和文化，今天的故事可从奥园近年来迅速提升的品牌影响力说开去。

一、稳健均衡经营，升级奥园品牌价值

凭借品质、品牌与高增长率，奥园品牌价值 2014 年从 24 亿跃升至 40 亿元，在“ 2014 中国房地产公司品牌价值 TOP10 权威榜单中跻身华南区前三强，成为中国房地产品牌价值增长最快的企业之一，综合实力排第 31 名，运营效率第 6 名。

1.“稳健、快速、均衡”，品牌自洽下的价值增长

单谈品牌价值或排名会给人一种务虚之感，但如果品牌价值背后有其坚实的支撑，形之于外的价值力量将是指数级增长。在这过程中，奥园品牌历经厚积薄发。“稳健、快速、均衡”的经营策略是奥园品牌价值成长的基石，而在项目定位、市场定位、产品定位方面的前置化和精准化，是其全面落实品牌营销并彰显品牌价值的关键。具体来说 :

第一，奥园一直坚持内修品质，不断改善产品，包括标准化产品，企业年复合增长率在 30% 以上。

第二，依市场需要匹配最适合面积和户型的产品。一是随着市场和客户成熟度的推进，及时改善产品，激活再次购买并提升客户忠诚度；二是从以往经验中提取，如各个阶段的定位报告、户型面积段数据、客户定位数据、产品特性数据、产品调性提炼、设计框架等，明确框定户型、产品、面积段范围，以指导设计；三是运营计划围绕营销来编制，代表客户需要并检验客户需求，工程、设计等业务线工作目标都要基于客户不同需求及未来需求特点。

第三，稳健发展下，逐年加大对增长率、合理利润、客户维护上的力度，除了业绩规模增长，还要对股民、业主、客户有所交代。

第四，在品牌理念上，较早涉入“复合地产”，如养生地产、文化旅游地产、商业地产等，早年便倡导“运动就在家门口”、“构筑健康生活”，拓宽并丰富了奥园品牌的理念和范围，形成了自身独有卖点和竞争点。与此同时，由于营销管理、客户关系、品牌管理、计划信息等都归口在集团营销计划中心，从而保障了从前期产品定位到中期营销到后期售楼与客户满意度的完整回馈。

2.“大营销”框架：捕捉多层需求，整合平台打通

一般定义客户在于他买了你的住宅、公寓、商铺等，王总认为不仅如此，要想多一层，将客户服务行为进行前置或是业态间进行打通。

在王总看来，首先，这是个需要整合的年代，奥园主张“大营销”，会关注相关物业类别的消费者需求。奥园在项目当中的经验值反射出客户有多层需求，比如，商业类别下的奥园广场每天人流量达 3~4 万，消费提袋率也不错，如何把这部分人群当作潜在客户与社区客户进行结合是奥园营销上很关注的问题，也会做一些前置性工作。比如在智慧商城中扫了 APP 端的二维码，可以看到所有商城的服务，并获取和整合资源，未来也会考虑做“智慧社区”，将消费者与业主打通。

其次，不同客户平台之间可以打通。比如奥园酒店式公寓引进了专业的酒店管理方，不依靠贴补，只做居间承接，把关酒店方与客户方直接对接，过程中为业主提供大量前置性服务措施。酒店经营与服务经受了市场检验，让市场的最尾端——客户感受到了信心，公寓型客户反馈和酒店方经营得力，使这批流动性客户支撑并反哺了商铺销售，因为对商业的人流支撑，不知不觉中就完成了刚开业时的商业培育。

作者：王亚辉，来源：明源地产研究院。